Innovation managen: Der entscheidende Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wachstum Bonn, 13.9.2016. In den letzten zwei Dekaden hat sich im Management eine fundamentale Erkenntnis durchgesetzt: Wer stark wachsen will, braucht keine Vertriebsscharen oder Klinkenputzer, keine achtstelligen Werbebudgets und kein Patentmonopol. Denn die Sieger unter den Start-Ups haben es völlig anders geschafft, in wenigen Jahren zur Weltführerschaft zu kommen: durch extrem kurze und kompromisslos vorangetriebene Innovationszyklen. Von Dipl.-Kfm. Ingmar P. Brunken, Geschäftsführer BRUNKEN CONSULTING (C) 2016 Brunken Consulting. Alle Rechte vorbehalten. Veröffentlichung nur mit Genehmigung des Rechteinhabers. Bildquelle: M. Großmann / pixelio.de (www.pixelio.de). Amazon, Google, Ebay, Uber, Tesla, Airbnb, Spotify – sie alle haben etwas gemeinsam: Sie sind extrem bekannt und haben in ihrer Branche jeweils weltweit führende Marktanteile. Und es gibt sie erst seit weniger als 20 Jahren. Wie haben sie das geschafft? Umgekehrt waren zuvor noch Blockbuster wie Quelle, Neckermann, Kodak, Agfa, Nokia, Yahoo, EMI die Platzhirsche ihrer Branchen – niemand hätte sich damals vorstellen können, das sie in Kürze von kleinen Start-Ups besiegt werden würden. Das Zauberwort heißt: Innovation. Die Bedeutung der Innovationszyklen für den Erfolg und das Überleben von Unternehmen Lange Zeit nämlich galt die Mär als wahr, dass profitables Wachstum allein von erfolgreichem Vertrieb und Marketing herrührt. Erfolgreiche Beispiele schienen das zu beweisen: Procter & Gamble als Werbemaschine, das dichte Vertriebsmittlernetz der Allianz-Versicherung oder die Sparkassen mit ihrer gerühmten Kundennähe galten als Belege. Inzwischen wissen wir es besser. Ein leistungsfähiges Marketing- und Vertriebskonzept ist notwendig für kurzfristigen Erfolg, hinreichend jedoch für den nachhaltigen Erfolg ist ein professionelles Innovationsmanagement, auch „Business Development Management“ genannt. Märkte und Geschäftsmodelle, auch Bedürfnisse und Preisbereitschaften wandeln sich, und zwar immer schneller. Wenn ein Marktangebot zwar erfolgreich ist, sich aber nicht den Märkten anpasst (also statisch bleibt), dann führt das logischerweise erst zum Verlust der Alleinstellung wegen Nachahmung (zunehmender Wettbewerbsdruck) und danach zu immer stärkeren Akzeptanzmängeln wegen veränderter Bedürfnisse (schrumpfender Markt). Besonders Großunternehmen sind davon betroffen, weil sie dazu neigen, statisch zu sein – ganz wie der sprichwörtlich schlecht manövrierfähige Supertanker. Während Großunternehmen dann oft dazu tendieren, die Akzeptanzmängel mit Marktmacht zu beeinflussen (Stichwort „Lobby“) und z.B. Grenzwerte oder Normen zu ihren Gunsten zu lenken oder gar Gesetze zu übertreten (Stichwort „Dieselgate“), sind kleine und mittlere Unternehmen dazu nicht in der Lage. Sie agieren stattdessen dynamisch und passen sich den Veränderungen an. Das ist mittelfristig ohnehin die weit bessere Strategie: Denn irgendwann wird jedes Angebot obsolet, die Kluft zwischen Bedarf und Angebot zu groß für Lobbyismus. Dann stürzt das alte Angebot aus dem Markt. Neue Methoden zur gezielten Steuerung von Innovationen In den zwei Start-Up-Booms seit der Jahrtausendwende hatten die Wirtschaftsfachleute ausreichend Gelegenheit, den Mechanismen von erfolgreichem Innovationsmanagement auf die Spur zu kommen. Erstaunliche Kreativmethoden sind entstanden, und haben seitdem Belege ihrer Wirksamkeit geliefert. Exemplarisch genannt seien hier der „Blue Ocean“-Strategieansatz von Kim/Mauborgne, der Stage-Gate-Innovationsprozess nach Cooper und der „Business Model Canvas“-Ansatz von Osterwalder/Pigneur zur gezielten Entwicklung erfolgreicher Geschäftsmodelle (siehe jeweils dazu die Quellenangaben am Ende des Artikels). Tragender Gedanke aller dieser Methoden ist dabei: Mittel- und langfristig erfolgreich ist, wer neue Marktangebote schneller entwickelt, als die bisherigen Angebote im Markt veralten. Es geht also um die Verkürzung von Innovationszyklen. Viel zu lange haben traditionelle Unternehmen Innovationen stiefmütterlich behandelt. Wie machen das dynamische Jungunternehmen heute? Die Blue-Ocean-Strategie Der inzwischen berühmte Strategieansatz fokussiert auf die Fähigkeit von Unternehmen, eigene Märkte zu schaffen („Blue Oceans“), in denen es (noch) keinen Wettbewerb gibt. Denn – so argumentiert das Ansatz – es ist keineswegs das Naturgesetz des Marktes, dass sich ein Unternehmen auf einem gegebenen Spielfeld mit den Wettbewerbern „zerfleischen“ muss („Red Ocean“). Diese rein wettbewerbsorientierte Sicht entstammt dem Darwinismus-Weltbild des 19. Jahrhunderts. Doch schon Michael Porter hat in seiner bekannten Wettbewerbsvorteils-Strategie aus den 1980er Jahren die Bedeutung der „Nische“ erkannt. Die Blue-Ocean-Strategie erhebt die Nische nun zum Ozean, denn im Prinzip ist ein bestehender Markt immer begrenzt, während ein neu geschaffener Markt unbegrenzt ist – er ist ja noch nicht definiert, als gibt es auch de facto noch keine Grenzen. Die Grenzen sind hier Grenzen des Denkens und der Phantasie. Die grenzenlosen und geschäftlich unerschlossenen Regionen neuer Erfolge warten nur darauf, gedacht und so entdeckt zu werden. Dazu braucht es nun kreative Umsetzungsmethoden. Hier kommt das Business Model Canvas ins Spiel, das sich auch gezielt auf den Blue-Ocean-Ansatz bezieht. Das Business Model Canvas Was ist ein „Geschäftsmodell“? Und wie entwickelt und optimiert man es? Noch Ende des letzten Jahrtausends wimmelte es in der Literatur von unterschiedlichen Informationen. Das hat sich geändert. Heute ist die anerkannte Definition: Ein Geschäftsmodell ist die Art und Weise, die ein Unternehmen Wert schöpft und diesen an die Kunden verkauft. Diese Definition hat das Business Model Canvas in 9 Felder systematisiert. Alle dafür wesentliche Aktivitäten und Geldströme werden in einem genormten Schaubild („Canvas“) dargestellt und können somit einheitlich diskutiert und optimiert werden. Bildquelle: www.businessmodelgeneration.com. Auch dafür bietet die Methode Instrumente an: Gezielt werden Stärken und Schwächen einer bestehenden Geschäftsmodellierung lokalisiert und dann nach festen Regeln verändert. Dadurch entstehen teils radikal neue Geschäftmodelle. In meiner Praxis habe ich oft erlebt, dass Unternehmen auf diese Art entwickelte, neue Geschäftsmodelle zuerst gar nicht verstanden haben: Mit dem bisherigen Wettbewerb kooperieren? Diesem gar die eigene Kundenbasis zur Verfügung stellen (Stichwort Partnerprogramm von amazon)? Wertvolle Angebote an die Kunden verschenken (Stichwort Freemium-Modelle)? Diese und viele andere Lösungen erfordern radikal andere Denkweisen und die Bereitschaft des Managements, neue Wege zu gehen. Kurz gesagt: Mut. Den kann keine Methode herzaubern, aber doch die Lösungswege, die gegangen werden können und auf die sich dieser Mut dann richten muss. Ein wenig helfen kann dabei die Managementmethode des Stage-Gate-Prozesses. Der Stage-Gate-Prozess Grundsätzlich sind alle Konzepte hinfällig, die nicht umgesetzt werden. Der Stage-Gate-Prozess nun ist die Methode der Wahl, wenn es um die systematische Steuerung von Innovationszyklen im Unternehmen geht. Dabei werden gezielt Entwicklungsschritte („Stages“) wie beispielhaft „Ideenfindung“, „Ideenbewertung“, „Business Case“, „Prototyping“, „Validierung“ und „Markteinführung“ mit sogenannten „Gates“ verknüpft. Diese Gates sind Entscheidungsfindungen zum weiteren Vorgehen: Soll der nächste Entwicklungsschritt begonnen oder an dieser Stelle angebrochen werden? Der Abbruch einer Entwicklung, in herkömmlichen Prozessen eher als Misserfolg verstanden, wird hier interpretiert als Vermeidung absehbaren Misserfolgs und Freimachen der Ressourcen für bessere Ideen. So werden mehr und schnellere Innovationszyklen möglich. Nach einiger Zeit der Anwendung dieses systematischen Prozesses hat das Unternehmen Erfahrungswerte über typische Verhältnisse in diesem Prozess: Wie viele Ideen brauche ich, um ein erfolgreiches, neues Angebot im Markt zu platzieren? Wie viele Business Cases muss ist rechnen, bis ich einen Case habe, der meinen Rentabilitätsanforderungen entspricht? Solche Erfahrungen sind Gold wert, denn sie erlauben eine mittelfristige Ressourcenplanung für Innovationen, und damit eine langfristige Erfolgsplanung für Wachstum und Profitabilität. Ausblick Diese und weitere neue Methoden sind inzwischen gut verstanden und erforscht, und ihre Erfolgswirkung ist bewiesen. Dennoch sind noch viele Unternehmen nur im traditionellen Modus „Kosten senken und mehr Vertriebsarbeit“ unterwegs. Denn die erfolgreiche Anwendung dieser Methoden erfordert Wissen und Erfahrung – und das fehlt in gewachsenen Managementteams oft. Es wird Zeit auch für traditionelle Unternehmen, Innovationsmanagement genauso professionell zu betreiben wie Marketing und Vertrieb. Quellenangaben: Cooper, Robert G.: „Winning at New Products: Creating Value Through Innovation”, Basic Books, 2011. Kim, Chan W.; Mauborgne, Renée A.: “Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business Review Press, 2015. Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves: „Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”, John Wiley & Sons, 2010. Der Autor: Dipl.-Kfm. Ingmar P. Brunken ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung BRUNKEN CONSULTING (www.brunken-consulting.com) und spezialisiert auf profitable Umsatzsteigerung. Er publiziert zudem Fachartikel in den führenden Medien (z.B. Harvard Business Manager, Manager Magazin) und ist Autor des Wirtschaftsbestsellers „Die 6 Meister der Strategie“ (Econ/Ullstein-Verlag). Seit 2004 ist Ingmar Brunken auch Referent und Moderator von Konferenzen und Seminaren beim ManagementCircle. In den Artikel sind seine langjährigen Beratungs- und Umsetzungserfahrungen mit Wachstumsprogrammen für mittlere und größere Unternehmen eingeflossen. Sie erreichen den Autor unter ingmar.brunken@brunken-consulting.com. Hinweis: Der ManagementCircle bietet verschiedene Seminare zum Thema Business Development bzw. Innovationsmanagement an. Diese können das Wissen vermitteln, wie erfolgreiche Geschäftsentwicklung betrieben wird, und den Lernzyklus des Unternehmens so deutlich verkürzen. Weitere Informationen, themenspezifische Downloads und Fallbeispiele unter www.brunken-consulting.com.

Versicherungen haben Nachholbedarf bei Facebook, Google & Co. Bonn, 18.3.2013. „Dahin gehen, wo die Kunden sind!“ – diese Grundregel des erfolgreichen Verkaufens ist für Versicherungen vielfach noch Utopie. Denn rund 25 Millionen Deutsche sind allein bei Facebook aktiv - doch nur ganz wenige Versicherungen sind dort wirklich präsent. Das zeigt eine neue Studie der Bonner Unternehmensberatung Brunken Consulting: Im Vergleich zu den Vorreitern klicken zu wenige Kunden „Gefällt mir“ und können zu wenige Kunden zur Kommunikation oder zur Weiterempfehlung aktiviert werden. Dabei ist die Aktivierung der Kundenbasis als Werbeträger und Multiplikator – Stichwort „Virales Marketing“ – eine der effektivsten und zugleich effizientesten Motoren für den Verkaufserfolg. Mit den zentralen Studienergebnissen und einem Interview des Geschäftsführers von Brunken Consulting, Ingmar P. Brunken. Nur wenige Angebote sind so gut geeignet für den Online-Direktvertrieb wie Versicherungen. Immerhin kann die gesamte Abwicklung bis zur Zahlung der Prämien „nahtlos drahtlos“ erfolgen. Daher ist es überraschend, dass es bisher nur wenigen Anbietern gelungen ist, die Kunden und Interessenten über soziale Medien wirklich zu erreichen, wie in einer aktuellen Marktstudie der Bonner Unternehmens-beratung Brunken Consulting herauskam. Von solchen Frequenzen wie LIDL, Zalando oder Starbucks sind die Versicherer weit entfernt. Nur die Allianz Deutschland schafft den Sprung in den sechsstelligen Bereich. Die Direktversicherungstochter Allsecur - deren Umsatz noch im Jahre 2010 durch Bestandsrückübertragung gekappt wurde – schafft nicht nur einen für ihre Umsatzklasse hervorragenden dritten Platz. Sie ist auch die einzige der untersuchten 37 Versicherungsanbieter, die mehr als 100 Facebook-Likes pro 1 Mio. EUR Umsatz schafft. Starbucks schafft über 4000. Ein weiteres, interessantes Ergebnis: Das Vermittlerportal Check24.de würde es ebenfalls in die Top 10 schaffen – und hätte nach Allsecur Platz 2 im umsatzabhängigen Ranking mit 85 Likes je 1 Mio. EUR Umsatz. In einem Interview erläutert der Geschäftsführer von Brunken Consulting, Dipl.-Kfm. Ingmar P. Brunken, die Ergebnisse der Studie. Frage: „Herr Brunken, ist ein gutes Ranking in den sozialen Medien wichtig? Wird deren Bedeutung für den Direktvertrieb nicht überschätzt?“ Brunken: „Jeder dritte Deutsche nutzt Vergleichsseiten im Internet als Informationsquelle bei der Suche nach Versicherungen – egal, wo er oder sie nachher abschließt. Kein Anbieter sollte diese Suche daher dem Zufall überlassen. Das sollte auch im Interesse der Vertreter liegen. Es war für mich eine große Überraschung, dass nur die Hälfte der in der Studie untersuchten 37 Versi-cherungen überhaupt eine Facebook-Page haben, die sich an Kunden richtet und nicht an Investoren oder Personal. Manche Versicherungen riskieren sogar Negativ-Pages wie ‚www.facebook.com/Kravag.zahlt.nicht‘ – eine Katastrophe für das Image! Oft haben kleine Agenturen eine bessere Facebook-Präsenz als große Anbieter.“ Frage: „Gewinnen diese Agenturen denn durch ihre Facebook-Präsenz mehr Kunden?“ Brunken: „Ja. Denn wenn mehr Interessenten erreicht werden, die positive Meinung steigt, der Kaufwunsch dadurch steigt und die Weiterempfehlungen zunehmen, dann multiplizieren sich diese Effekte zu erheblichen Kundengewinnen. Das Problem der Agenturen ist, dass die gewonnenen Kunden mit einer positiven Meinung zum Angebot von der Facebook-Seite kommen und oft auf einem anderen Direktportal die Versicherung abschließen. Für Versicherungen ist das aber unkritisch, denn sie gewinnen den Kunden ja immer – egal, wo er oder sie den Vertrag abschließt.“ Frage: „Gibt es dazu Zahlen?“ Brunken: „Ja. Machen wir eine vereinfachte Beispielrechnung für eine Direktvertriebs-Website: Wir erreichen durch eine bessere Präsenz in sozialen Medien eine Verbesserung der Views um 10% und eine Verbesserung der Response-Quote von 2% auf 2,7%. Das klingt wenig, nicht wahr?“ Frage: „Es scheint kein Hexenwerk zu sein. Was bedeutet das nun für die Kundengewinnung?“ Brunken: „48% mehr Neukunden als zuvor – pro Monat! Rechnen Sie mit: Bisher 17.000 Views * 2% = 340 neue Kunden. Neuer Wert: 18.700 Views * 2,7% = 504 neue Kunden. Das sind 164 mehr Neukunden als zuvor, oder 164/340 = 48%. Je nach Ausgangslage sind die Zahlen für jeden Einzelfall natürlich anders, aber die Größenordnung ist typisch. Und dieser Effekt verstärkt sich jeden Monat, denn die positiven Kunden empfehlen weiter und gewinnen wiederum neue Kunden hinzu. Das nennen wir ‚virales Marketing‘: Den Kunden als Werbeträger nutzen.“ Frage: „Ist es aber ein zulässiger Vergleich, wenn Sie in Ihrer Studie die Versicherungen neben emotional aufgeladene Markenanbieter wie Zalando, LIDL oder Starbucks stellen?“ Brunken: „Wir vergleichen ja zunächst innerhalb der Branche. Aber danach ist es durchaus spannend, einmal über den Tellerrand hinauszusehen. Denn die Daten der Facebook-Fans von Versicherungen zeigen uns über Social Data Mining, dass sie sehr oft gleichzeitig Fans auch anderer Marken sind. Menschen sind ja nicht nur Versicherungskunden, sondern kaufen auch Schuhe, Reisen oder gehen aus. Sie haben Meinungen, Einstellungen, Wünsche, Träume.“ Frage: „Und was lässt sich mit diesem Wissen anfangen?“ Brunken: „Das Wissen hilft zunächst, Marketingbudget einzusparen. Denn wenn ein Versicherer weiß, dass er die richtigen Kunden z.B. bei Zalando erreicht, kann er mit Zalando eine Kooperation abschließen und andere Ausgaben sparen. Aber umgekehrt gibt es auch eine Gefahr.“ Frage: „Und worin besteht diese Gefahr?“ Brunken: „Google macht es vor: Ab Juli 2013 wird Google ein neues Vergleichsportal eröffnen. Und Zalando oder andere Marken mit hohem Fanpotenzial könnten auf die Idee kommen, selbst Versicherungen anzubieten. Warum nicht? Wenn es Gewinn bringt? IKEA baut neuerdings Häuser. Warum nicht eine LIDL-Versicherung? Schlecht positionierte Versicherungen würden Gefahr laufen, zum reinen Leistungszulieferer zu werden. Ein für diese Versicherungen schreckliches Szenario, denn die Beitragsmarge würde vermutlich stark fallen. Wohl dem also, der hier rechtzeitig einen eigenen Kundenzugang in den sozialen Medien aufbaut!“ Weitere Informationen, themenspezifische Downloads und Fallbeispiele unter www.brunken-consulting.com.

Der Preis macht den Gewinn - neues Pricing-Seminar ist online Bonn, 24.2.2013. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Pricing der stärkste Umsatz- und Gewinnhebel ist - wesentlich stärker als Kostensenkung oder Absatzsteigerung. Doch oft fehlt es den Unternehmen an Wissen, wie Optimalpreise bestimmt werden können. Ein neues Online-Seminar von Brunken Consulting (www.brunken-consulting.com) und der Pink University (www.pinkuniversity.de) bietet jetzt auch weniger finanzstarken Unternehmen die Chance, Vertrieb und Marketing kostengünstig zur Preisverbesserung zu schulen. Seit Jahrzehnten drehen die Unternehmen an der Kostenschraube. Viel ist da inzwischen nicht mehr zu holen, kommen doch die Wettbewerber (oder auch die eigene Produktion) oft aus Billiglohnländern in Fernost. Qualität aber kostet. Wie können die Kunden überzeugt werden, dafür auch bessere Preise zu bezahlen? Das ist die Kernkompetenz des versierten Pricing-Managers. Denn die Preise sind noch lange nicht optimiert. Ist z.B. ein Kunde mit Schnäppchengefühl nach dem Kauf der bessere Kunden, oder ein Kunde, der den Preis erst lange abwägt und dann doch noch kauft? Der erfahrene Vetriebler weiß: Der Schnäppchenjäger wird seinen Freunden vom billigen Preis berichten, der abwägende Kunde stattdessen wird die tolle Qualität weitererzählen, der den recht hohen Preis rechtfertigt. Und der Gewinn? Natürlich wird der Verkauf zum höheren Preis einen wesentlich höheren Gewinn einbringen, denn ein Aufpreis geht voll in die Marge. So sind Margenverdopplungen keine Seltenheit! Wie aber kann der höhere Preis, der gerade noch gekauft wird, bestimmt werden? Das ist die Kunst des Pricings, die im neuen Online-Seminar systematisch geschult wird - in 8 Lektionen für insgesamt nur 49,90 EUR. Sogar die nützlichen PC-Zusatztools zum Download sind im Preis bereits enthalten. Zwar bleibt für komplexere Preisoptimierungen mit Conjoint-Analyse und Kundenbefragung das Seminar nur ein erster Schritt, doch kann allein das Wissen um das "Wie" bereits wichtige Kenntnisse vermitteln, ob und wie eine komplexere Preisoptimierung durchgeführt werden kann. Auf diese Weise können sich Unternehmen erst einmal eine interne Befähigung aufbauen, ihre Potenziale richtig einzuschätzen. Und das eben äußerst kostengünstig. Ein erster Teaser des Seminars ist kostenfrei und kann auf der Homepage von Brunken Consulting heruntergeladen werden. Für weitere, vertiefende Fragen oder Analysen steht Brunken Consulting Interessenten zur Seite: So gibt es ein kostengünstiges Pricing-Audit und eine Preis- und Konditionenverbesserung als Beratungsprojekt, das im Durchschnitt 3%-Punkte Margenverbesserung erreicht. Weitere Informationen unter www.brunken-consulting.com.